¿Te desconciertan retos como la comunicación y la cultura? Comience el nuevo año con fuerza con los consejos de liderazgo de los expertos.
Si desea ser un líder exitoso en 2025, es posible que desee poner las dos C en la parte superior de su lista: comunicación y cultura. De hecho, si echamos la vista atrás, llama la atención cuántos expertos se centran en la comunicación y la cultura. Estas dos fortalezas son inseparables: una organización no puede tener una cultura sólida sin fuertes habilidades de comunicación, y viceversa. Y los desafíos relacionados se encuentran entre los más difíciles que enfrentamos como líderes.
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¿Cómo explico lo que es más importante para mí como líder y vivo de acuerdo con ello? ¿Cómo animo a las personas de mi equipo a que me digan la verdad? ¿Cómo establezco límites con las personas? ¿Cómo puedo fomentar un aprendizaje más continuo? ¿Cómo puedo evitar que "estar demasiado ocupado" sea una medida de éxito?
Estas son preguntas difíciles tanto para los líderes más nuevos como para los ejecutivos de larga data. Nuestro trabajo es ofrecer continuamente respuestas frescas y basadas en evidencia que pueda aplicar en su propia organización. Así que para ayudarte a empezar el nuevo año con fuerza, hemos abordado esas preguntas y otras relacionadas mientras revisamos esta lista de consejos de liderazgo. ¿Cuál de estas estrategias te ayudará a desarrollar tu conjunto de habilidades de liderazgo en 2025?
1. Articule sus valores de liderazgo y hágase responsable.
"Imagina que estás a punto de tomarte un año sabático de seis meses durante el cual no tendrás contacto con tu equipo de trabajo. Debes crear un memorándum de una página para hacerles saber los principios y métricas que crees que deben guiar sus decisiones y acciones en tu ausencia. ¿Qué valores priorizarás? Anuméralos en orden de rango. ¿Cómo sabrá tu equipo si su trabajo es coherente con estos valores? Identifique métricas específicas. Detalla todas estas cosas para que tu equipo resuelva los inevitables conflictos y problemas que podrían surgir durante tu ausencia. Después, si te sientes inclinado, puedes compartir el resultado de este ejercicio con tu equipo real y animarlos a hacer la misma tarea para construir un sentido de valores compartidos".
2. Delegar mejor: Considera el nivel de confianza en el proceso.
Es el nexo de la confianza en las personas y la confianza en el proceso lo que debe impulsar la forma de delegación que elige un líder.
"La confianza en las personas no es nada nuevo en las conversaciones sobre delegación efectiva; Sin embargo, la confianza en los procesos organizacionales es una consideración igualmente importante pero subestimada en las decisiones de delegación.
"En nuestro trabajo con líderes, hemos visto que no importa cuán confiable pueda ser un empleado individual, si el proceso organizacional subyacente que es central para la delegación es errático o subdesarrollado, la delegación tiende a romperse. Por lo tanto, nuestro marco aconseja a los líderes que consideren dos preguntas clave al considerar los escenarios de delegación: '¿Hasta qué punto confío en la gente?' y '¿Hasta qué punto confío en el proceso?'. Es el nexo de la confianza en las personas y la confianza en el proceso lo que debe impulsar la forma de delegación que elige un líder".
3. Obtén comentarios honestos: Empodera a las personas para que dejen de autocensurarse.
"Convoque a un grupo de personas dentro de la organización con las que tenga una relación establecida y dígales que para participar en un pensamiento innovador, le gustaría que respondieran a esta pregunta: ¿Qué indiscutibles discutiríamos si decidiéramos discutir nuestros indiscutibles?
"Podrías preguntar esto de manera genérica, o podrías adjuntarlo a un tema específico agregando 'acerca de...' hasta el final de la pregunta.
"Esta pregunta, que aprendí del profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Chris Argyris, aterriza bien porque intercala un poco de ligereza, esencialmente reconociendo que sabes que le estás pidiendo a la gente que diga lo que ha parecido indecible".
4. Aprovechar el poder de los mandos intermedios para fortalecer la cultura.
"Los mandos intermedios pueden ser empoderados para enriquecer eficazmente la cultura de la empresa cuando adoptan la creencia de que las empresas tienen culturas de C grande y C pequeña. La cultura de la C grande se refiere al conjunto oficial de valores declarados de la empresa, mientras que la cultura de la c minúscula describe la experiencia cualitativa de los patrones de interacción del día a día, aquí es donde alguien puede encontrar que la cultura es de apoyo, rígida, confrontativa, de comer perro, etc. …
"La cultura de la c minúscula no se experimenta como eslóganes en una pared o encuestas anuales, sino en intercambios que refuerzan la forma más efectiva de realizar las tareas de trabajo dentro de los equipos. …
Debido a que los valores cobran vida mediante acciones, y debido a que las acciones variarán de acuerdo con el desempeño del trabajo de los gerentes y sus equipos, inevitablemente crecerán variantes de variaciones de c minúscula. Y cuando los equipos tienen éxito, esas variaciones de los valores se extenderán".
5. Desarrolle aprendices más continuos en su organización.
"La capacidad de reflexionar sobre el propio proceso de aprendizaje va más allá de técnicas de aprendizaje como los mapas mentales o la heurística; Se trata de refinar la forma en que abordamos el crecimiento. El metaaprendizaje es la capacidad de dar un paso atrás y pensar en lo que queremos aprender, cómo aprender, las fortalezas y brechas en nuestro proceso de aprendizaje y cómo mejorar nuestro aprendizaje.
"Por ejemplo, Lyn, una directora general orientada a las tareas, quería escalar su impacto como líder. Quería que su equipo resolviera sus propios problemas en lugar de resolver los problemas por ellos. Pasando de su fuerza bien desarrollada como una súper solucionadora de problemas, aprendió habilidades de coaching y cómo hacer preguntas en lugar de ofrecer soluciones".
6. Establece mejores límites con tu equipo.
"La mayoría de las personas piensan que saben cuándo es aceptable (o no) interrumpir a otras personas en función de sus propios estándares personales. Sin embargo, los gerentes deben hacer explícito lo implícito para alinear mejor los límites de las personas. Debes tener un diálogo de límites, un discurso bidireccional con los miembros de tu equipo, para comprender mejor dónde está la línea para cada empleado. …
"Cuando tenga conversaciones con los empleados sobre los límites, considere su papel como alguien que puede serinterrumpido y como el queinterrumpe. Sé curioso. Pregunte a los miembros de su equipo sobre su horario de trabajo y cuándo, si es que lo hacen, consideran apropiado, necesario o razonable que se comunique con ellos fuera de ese período. Del mismo modo, establezca explícitamente expectativas para obtener acceso a su tiempo y atención personal".
7. Dinamizar las reuniones de equipo: Haz que todos se sientan escuchados.
"La gente quiere saber que sus opiniones importan. Si los asistentes a la reunión no se sienten así, los gerentes pueden notar silencio o interrupciones frecuentes, señales no verbales como suspirar y poner los ojos en blanco, o respuestas mínimas a las preguntas. El diseño de una agenda de reuniones inclusiva garantiza que los participantes se sientan valorados y tengan la oportunidad de contribuir.
"Los gerentes pueden crear reuniones inclusivas mediante el uso de tácticas como pedir a los participantes que escriban sus puntos de vista en notas adhesivas antes de comenzar una discusión sobre un tema, o hacer que alguien resuma el punto del orador anterior antes de agregar su aporte. Esto les da a los participantes tiempo para reflexionar y articular sus pensamientos con claridad e iguala la participación. La verdadera escucha va más allá de esperar su turno para hablar: implica empatizar, comprender la perspectiva del orador y manejar los sesgos personales y grupales".
8. Deja de exaltar el ajetreo.
Las conversaciones sobre los resultados tienen una buena forma de volverse virales, y creas un espacio para que otros se centren en el impacto.
"Tu empresa puede tener elementos culturales desafiantes en torno a la necesidad de parecer ocupado, y eso es difícil de cambiar unilateralmente. Pero, ya sea que seas gerente o no, puedes influir en la forma en que tu propio equipo habla, experimenta y maneja la intensidad del trabajo. En pocas palabras: deja de hablar de lo ocupado que estás. Empieza a hablar de lo que estás logrando. Las conversaciones sobre los resultados tienen una buena forma de volverse virales, y creas un espacio para que otros se centren en el impacto, no en la actividad".
9. Sé un gerente, no un portavoz de los superiores.
"¿Con qué frecuencia te encuentras expresando las ideas, pensamientos o demandas de otra persona en el trabajo? Ya sea que esté transmitiendo los deseos de su CEO a un colega o explicando a su equipo que "las ventas necesitan una actualización", hablar por los demás, lo que los investigadores llaman ventriloquia gerencial, es una práctica común en las organizaciones. Puede ser valioso, e incluso esencial, para cumplir con el papel de un gerente. Pero cuando se hace mal, puede dañar la credibilidad de los gerentes, dañar la cultura de la empresa y dañar la reputación y las ganancias de sus organizaciones".
10. Comunícate de manera más efectiva sobre el cambio.
"Uno de los elementos que los líderes pasan por alto con mayor frecuencia es cómo se tomó una decisión. Discutir rutinariamente este tema, para cualquier tipo de cambio, ayuda a educar a los empleados sobre el proceso de toma de decisiones y sugiere cómo pueden influir en las decisiones futuras".
