“El mayor riesgo no es que algo deje de funcionar; es descubrir demasiado tarde que dejó de ser relevante.” — León Prior
Una escuela puede seguir llenando sus aulas mientras cambia la manera de aprender.
Un consultorio puede mantener su agenda completa mientras cambian las expectativas de sus pacientes.
Un despacho puede conservar a sus clientes mientras una parte del valor por el que le pagan comienza a automatizarse.
Una asociación puede seguir sumando miembros mientras los servicios que antes los atraían pierden relevancia.
Una gran organización puede mantener buenos resultados mientras una tecnología, un competidor o un cambio de comportamiento empieza a cuestionar aquello que hoy le da ventaja.
Nada parece roto.
Y quizá ése sea precisamente el problema.
La innovación suele parecer urgente cuando algo deja de funcionar. Para entonces, con frecuencia, ya no estamos innovando: estamos reaccionando.
De ahí surge una pregunta que me parece mucho más importante que hablar de creatividad, tecnología o inteligencia artificial:
La pregunta no es nueva. Pero el tiempo disponible para responderla sí está cambiando.
1. Una norma para ordenar lo desconocido
En febrero de 2015, la Organización Internacional de Normalización —ISO— aprobó un proyecto particularmente ambicioso: desarrollar una guía internacional para gestionar la innovación.
Para quien nunca haya trabajado con una ISO, vale una explicación sencilla. ISO reúne especialistas de distintos países para construir estándares comunes. Su fortaleza está precisamente en eso: consenso, rigor, lenguaje compartido y aplicabilidad internacional.
La mayoría conoce normas relacionadas con calidad. Mucho menos conocida es la familia ISO 56000, dedicada a la gestión de la innovación.
La pieza que nos interesa especialmente es ISO 56002.
El proyecto comenzó formalmente el 16 de febrero de 2015. Pasó por borradores, consultas, votaciones y revisiones hasta publicarse el 15 de julio de 2019. En enero de 2024 comenzó su revisión sistemática; en septiembre se decidió revisarla y, al 27 de julio de 2026, el borrador de su segunda edición había sido nuevamente devuelto al grupo de trabajo. Han transcurrido más de once años desde que empezó aquel proyecto y siete desde su publicación.
Esto no demuestra que ISO haya fracasado.
Demuestra algo mucho más interesante.
El reloj necesario para generar consenso internacional no es el mismo reloj con el que una organización necesita innovar.
ISO, además, no se quedó inmóvil. ISO 56001, que establece requisitos para sistemas de gestión de innovación, apareció en 2024; ISO 56000 fue actualizada en 2025 y la familia continúa desarrollándose.
Por eso sería injusto cuestionar el esfuerzo por su duración. Una norma internacional necesita años para construir acuerdos, revisar conceptos y buscar aplicabilidad general.
Pero una organización, independientemente de su tamaño, enfrenta otro reloj.
Una escuela, una organización de la sociedad civil, un despacho, un consultorio o un comercio no pueden esperar a tener una estructura especializada para empezar.
Una organización grande tampoco debería comprometer grandes presupuestos, equipos o años de desarrollo antes de conseguir evidencia suficiente de que una oportunidad merece esa inversión.
En ambos casos el principio es el mismo:
aprender antes de comprometer más recursos de los necesarios.
Y aquí ISO dejó una idea que vale la pena rescatar.
Sus principios actuales hablan de creación de valor, orientación al futuro, dirección estratégica, cultura, aprovechamiento del conocimiento, gestión de la incertidumbre, adaptabilidad y enfoque sistémico. Su propósito es convertir esfuerzos aislados de innovación en una capacidad sistemática y repetible.
Ésa sigue siendo una gran idea.
La pregunta es si podemos conservarla sin trasladar toda la arquitectura que la rodea a cada experimento de innovación.
Aquí aparece también una distinción relevante entre certificación y resultados.
Una certificación puede acreditar que determinados requisitos fueron cumplidos. Eso puede aportar orden, lenguaje compartido y confianza.
Pero no responde necesariamente:
¿qué aprendimos?, ¿qué cambió?, ¿qué evidencia obtuvimos?, ¿qué valor generamos?
Alex Osterwalder, creador del Business Model Canvas —Lienzo de Modelo de Negocio— y cofundador de Strategyzer, resume muy bien el principio que debería orientar la innovación:
“La evidencia supera a la opinión.” — Alex Osterwalder
En el entorno actual, la certificación no debería ser el objetivo ni la medida principal de la capacidad para innovar. Lo relevante es que exista un método capaz de producir evidencia, aprendizaje y resultados tangibles.
Para innovar, esa evidencia puede ser una prueba mucho más exigente que un certificado.
Reflexión
¿Cuánto de lo que llamamos gestión de innovación realmente ayuda a descubrir algo y cuánto existe para administrar el proceso que debería descubrirlo?
Buenas prácticas
- Diferenciar principios indispensables de procedimientos heredados.
- Preguntar qué estructura mínima necesitamos para comenzar a experimentar.
- Obtener evidencia antes de aumentar significativamente la inversión.
2. Primero fue VUCA. Después BANI. Pero faltaba mirar el reloj
Desde hace décadas intentamos ponerle nombre a la incertidumbre.
Uno de esos conceptos surgió en el pensamiento estratégico militar y después pasó al lenguaje de dirección: VUCA.
VUCA es un acrónimo construido con cuatro términos en inglés:
V, de volatility: volatilidad. Las condiciones pueden cambiar rápidamente.
U, de uncertainty: incertidumbre. No conocemos suficientemente lo que ocurrirá.
C, de complexity: complejidad. Múltiples variables interactúan y dificultan reconocer causas y consecuencias.
A, de ambiguity: ambigüedad. La información disponible admite diferentes interpretaciones.
El U.S. Army War College incorporó este lenguaje para describir un entorno estratégico en el que era necesario actuar aun cuando resultaba imposible conocer todas las variables.
Ya había abordado ese marco en Descifrando el Laberinto VUCA, pero hoy la pregunta es distinta: ¿describir la incertidumbre sigue siendo suficiente para entender cómo debemos innovar?
Jamais Cascio comenzó posteriormente a plantear otra lectura, ampliamente difundida en 2020: BANI.
También surge de cuatro palabras inglesas:
B, de brittle: quebradizo. Algo puede parecer sólido y funcionar hasta que supera determinado umbral y se rompe.
A, de anxious: ansioso. La imposibilidad de anticipar suficientemente lo que ocurrirá genera tensión y dificultad para actuar.
N, de nonlinear: no lineal. Las causas y sus consecuencias pueden dejar de guardar proporciones previsibles.
I, de incomprehensible: incomprensible. Algunos sistemas y acontecimientos resultan difíciles de interpretar incluso disponiendo de abundante información.
VUCA y BANI ayudan a describir cómo se comporta el entorno.
Pero para innovar en 2026 aparece otra pregunta cada vez más relevante:
A ese periodo nosotros le hemos llamado Ventana de Vigencia.
Ventana de Vigencia
La Ventana de Vigencia es el tiempo durante el cual una necesidad, un conocimiento, una tecnología, una oportunidad o un supuesto conserva suficiente validez para aprender y actuar sobre él.
No significa que todo caduque mañana.
Una escuela no cambia al mismo ritmo que una plataforma digital. La salud tiene controles que un comercio no necesita. Una innovación farmacéutica tendrá ciclos distintos de un servicio profesional o una aplicación.
Pero en numerosos ámbitos esa ventana parece comprimirse.
Por digitalización.
Por nuevas expectativas sociales.
Por acceso inmediato al conocimiento.
Por nuevos competidores.
Por regulación.
Por automatización.
Por tecnologías cada vez más accesibles.
Y, desde luego, por inteligencia artificial.
La IA importa especialmente porque desempeña dos papeles simultáneos: acelera algunos de esos cambios y también puede ayudarnos a responder a ellos.
Pero confundir innovación con IA sería cometer exactamente el mismo error que confundir innovación con creatividad.
El problema permanece:
aprender antes de que aquello que estamos aprendiendo pierda vigencia.
Reflexión
¿Qué sabes hoy sobre tus usuarios, colaboradores, servicios o entorno que podría dejar de ser suficientemente cierto antes de que termines de actuar sobre ello?
Buenas prácticas
- Revisar periódicamente qué supuestos relevantes pueden haber cambiado.
- Buscar señales fuera de los límites habituales de la organización.
- Distinguir datos todavía vigentes de conocimientos que simplemente seguimos repitiendo.
“En un mundo caótico debemos buscar claridad, más que certeza.” — Jamais Cascio
3. Tres capacidades pueden importar más que un departamento de innovación
Aquí hay una historia que vale más que muchas metodologías.
En 2019, el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo creó una red de Accelerator Labs —Laboratorios de Aceleración— para experimentar con nuevas formas de atender problemas complejos.
Llegaron a operar 91 laboratorios en 115 países.
Lo interesante no es únicamente su escala.
Es cómo fueron diseñados.
Cada laboratorio se estructuró alrededor de tres funciones principales: exploración, mapeo de soluciones y experimentación. La red buscaba convertir información local y experimentos en aprendizaje aprovechable.
Traducido a algo todavía más simple, aparece una lección poderosa:
Eso no significa que el principio pertenezca únicamente a organizaciones pequeñas.
En una organización grande esas mismas tres capacidades permiten algo igualmente valioso: probar en pequeño antes de escalar en grande.
Un área, una unidad, un equipo o una región pueden experimentar antes de que toda la organización comprometa recursos mayores.
La escala cambia.
El principio no.
En Ecuador ocurrió algo especialmente ilustrativo.
Durante la pandemia, uno de estos laboratorios trabajó con ReciVeci, una organización de la sociedad civil, para probar cuatro rutas piloto de recolección domiciliaria de materiales reciclables.
No desplegaron primero una enorme solución.
Probaron.
Midieron.
Aprendieron.
En tres meses, las entregas mensuales pasaron de un promedio de 51 a 450, aproximadamente siete veces más. El PNUD documentó el caso como ejemplo de experimentación rápida aplicada a un problema real.
No es una historia de Silicon Valley.
Ni surgió de una gran corporación.
Y precisamente por eso importa.
Observar. Experimentar. Aprender.
Tres capacidades pueden convertirse en algo más importante que memorizar veinte metodologías.
También conecta con una idea que Nassim Nicholas Taleb popularizó hace años: antifragilidad.
La resiliencia permite resistir un golpe y recuperar estabilidad. La antifragilidad describe algo diferente: sistemas que pueden fortalecerse gracias a determinados cambios, tensiones, errores o perturbaciones.
En Liderazgo antifrágil: dirigir cuando el caos es sistema ya había explorado esta distinción. Aplicada ahora a innovación, introduce una pregunta diferente:
¿qué capacidad queda después de cada experimento?
Si una prueba falla y desaparece sin dejar conocimiento, hubo gasto.
Si deja evidencia, aprendizaje y una mejor capacidad para realizar la siguiente prueba, ocurrió algo diferente.
La organización empieza a construir:
memoria de innovación.
Y eso aplica tanto a un consultorio de cinco personas como a una organización internacional de miles de colaboradores.
Reflexión
Cuando algo nuevo se prueba en tu organización y no funciona, ¿queda conocimiento reutilizable o simplemente queda el recuerdo de que “eso ya lo intentamos”?
Buenas prácticas
- Convertir cada iniciativa nueva en una hipótesis que pueda comprobarse.
- Experimentar inicialmente a una escala donde todavía sea posible cambiar de dirección.
- Registrar no sólo resultados, sino aquello que el experimento permitió aprender.
“Lo resiliente resiste los golpes y permanece igual; lo antifrágil mejora.” — Nassim Nicholas Taleb
4. Quizá necesitamos menos metodología y más sistema
Durante años innovación se llenó de herramientas.
Design Thinking —pensamiento de diseño—.
Lean Startup —enfoque de emprendimiento esbelto basado en experimentar y aprender con rapidez—.
Sprints —ciclos intensivos y breves de trabajo—.
Mapas.
Canvas —lienzos visuales para estructurar problemas, propuestas o modelos—.
Laboratorios.
Modelos de creatividad.
Portafolios.
Inteligencia artificial.
Muchas son extraordinariamente útiles.
El problema aparece cuando cualquier organización, pequeña o grande, necesita dominar primero un enorme catálogo metodológico antes de poder empezar a experimentar.
Eso reproduce la barrera que pretendíamos eliminar.
Una organización pequeña puede no disponer de especialistas dedicados a innovación.
Una grande puede tenerlos y, sin embargo, enfrentarse a otra forma de fricción: estructuras, presupuestos, niveles de aprobación y proyectos que adquieren demasiado peso antes de que la hipótesis haya sido suficientemente probada.
Por eso el problema no es el tamaño.
Es la distancia entre detectar algo relevante y conseguir evidencia sobre ello.
Los Laboratorios de Aceleración del PNUD ofrecen una pista interesante. Su lógica consiste en probar hipótesis tempranamente, generar evidencia cuando todavía resulta económico modificar el rumbo y aprender qué funciona según cada contexto.
No necesitamos copiar su modelo.
Necesitamos entender el principio.
La innovación debería ser:
suficientemente sistemática para ser repetible;
suficientemente ligera para poder empezar;
suficientemente rigurosa para producir evidencia;
y suficientemente flexible para adaptarse al contexto y a la escala.
A este modelo nosotros lo hemos llamado Innovación Sistemática Ligera.
Innovación Sistemática Ligera
No es una certificación.
Tampoco una metodología reducida.
Y mucho menos otra invitación a llenar formatos.
Es una metodología que estamos implementando y validando en la práctica, a partir de retos reales de innovación.
Su hipótesis central es sencilla:
Para una organización pequeña eso puede significar comenzar a innovar sin crear un departamento especializado.
Para una gran organización puede significar probar una hipótesis con un equipo reducido, obtener evidencia rápidamente y sólo entonces decidir si merece una inversión mayor.
La lógica es la misma:
primero evidencia; después escala.
Y justamente por eso, la certificación deja de ser el eje. Lo que importa es demostrar que el modelo funciona mediante resultados observables: que la organización identifica señales relevantes, experimenta con rapidez, aprende de la evidencia y convierte ese aprendizaje en valor.
En un entorno donde la Ventana de Vigencia puede comprimirse, la capacidad demostrada para innovar resulta más relevante que acreditar que se conoce o cumple un estándar.
Probablemente tampoco necesitemos decenas de herramientas.
Quizá necesitemos unas pocas, muy bien seleccionadas, utilizadas según la incertidumbre que queremos resolver y aplicables prácticamente desde el primer día.
Algo parecido ocurre con las ideas. En Las ideas sobran. El criterio estratégico es escaso ya planteaba que generar más alternativas no resuelve el problema si no desarrollamos capacidad para distinguir cuáles merecen avanzar. Con las metodologías sucede algo parecido: acumular herramientas no equivale a desarrollar capacidad para innovar.
Reflexión
Si mañana alguien dentro de tu organización identifica una oportunidad importante, ¿existe una manera clara de comenzar a probarla esta misma semana antes de convertirla en un gran proyecto?
Buenas prácticas
- Separar generación de ideas de generación de evidencia.
- Reducir la distancia entre detectar una señal y realizar una primera prueba.
- Escalar recursos, estructura e inversión conforme aumenta la evidencia, no antes.
“Una idea que puede ponerse a prueba es mejor que una buena idea.” — Michael Schrage, investigador del MIT
Lo que todavía no sabemos
No pretendo cerrar aquí la discusión.
Todo lo contrario.
Quedan preguntas que me parecen más importantes que cualquier nuevo modelo.
¿Cuál es la Ventana de Vigencia de aquello que hoy hace relevante a tu organización?
¿Cuánto tarda desde que detecta un cambio hasta que realiza la primera prueba?
¿Cuánto de ese tiempo genera aprendizaje?
¿Cuánto se pierde esperando?
¿Qué debería observar sistemáticamente?
¿Qué vale la pena experimentar?
¿Cómo debería conservar lo aprendido?
¿Cuántas herramientas necesita realmente?
¿Puede una organización convertir innovación en una capacidad sistemática sin añadir más burocracia de la que necesita?
¿Puede una organización grande obtener evidencia antes de escalar una apuesta?
¿Y cómo sabremos que esa capacidad existe: por una certificación o por la evidencia acumulada de que observa mejor, experimenta, aprende y produce resultados?
Y quizá la más incómoda:
La respuesta no parece estar en abandonar los sistemas.
Está en construir otros suficientemente rigurosos para aprender, suficientemente ligeros para comenzar rápido y suficientemente escalables para crecer cuando la evidencia justifique hacerlo.