La nueva cultura implica comportamientos duraderos para poder impulsar un cambio sostenible.

El entorno actual hace complejo el retorno a la oficina y cómo administrar la colaboración híbrida de nuestros equipos, lo que implica adaptar una cultura organizacional efectiva.

Hoy más que nunca solamente una nueva cultura generará respuestas a los retos y oportunidades emergentes. En este entorno de incertidumbre y complejidad la cultura debe fomentar foco, velocidad, flexibilidad y adaptabilidad.

La interrogante que surge es cómo cambiarla con efectividad. Y el primer paso está en cambiar paradigmas, como confiar en los líderes para definirla y desplegarla en toda la organización, o dejar la responsabilidad a un grupo de capital humano— rara vez producen resultados. “Estos intentos a menudo enfrentan obstáculos importantes en la organización típica centrada en la administración, que se inclina hacia la estabilidad y la confiabilidad en lugar del cambio y la agilidad, y cuyos líderes pueden ver el cambio como una amenaza”.*

Las organizaciones deben iniciar fomentando la colaboración a través de acciones como:

• Buscar la opinión de otros,
• Incluir a clientes o usuarios finales en el proceso de diseño de la solución desde el principio en lugar de esperar hasta que un nuevo producto esté listo para la prueba beta
• Utilizar más activamente herramientas de comunicación interna para compartir ideas y tableros de cumplimento de avances vs metas en tiempo real.

Estas acciones, deberán estar alineadas a la estrategia de la organización, para generar resultados tangibles, que, cuando se celebran temprano y con frecuencia en la organización, pueden inspirar más acciones nuevas. Cuando se mantiene este ritmo en el tiempo, estos nuevos comportamientos generan nuevos hábitos duraderos que se irán multiplicando en la organización. Y estas nuevas formas de trabajar convertidas en hábitos, se convierten en “cómo lo hacemos aquí”, en lugar de instancias aisladas, individuales o fugaces.

John Kotter, Vanessa Akhtar y Gara Gupta proponen algunas estrategias probadas para generar un impacto significativo en la cultura. A continuación, se presentan tres de riesgos para el cambio cultural, junto con las estrategias para abordarlos.

1. No conectar la cultura con los resultados del negocio. A menudo nos embarcamos en una transformación cultural sin resultados claramente definidos y medibles. La idea de que la cultura no se puede medir conduce a una inversión limitada en ella y a la falta de priorización de esta, especialmente en tiempos difíciles. La sostenibilidad y el impacto de nuevos comportamientos o acciones se pueden medir a través de encuestas, métricas comerciales y observaciones cualitativas. Es en las acciones y comportamientos de cada persona que el verdadero cambio cultural se afianza. Por ello alguien define cultura como el comportamiento de los colaboradores cuando el jefe no está.

Una trampa es tratar de emular la “gran” cultura de otra organización. La cultura distintiva de su organización debe estar alineada con su estrategia y vinculada a sus valores, misión y visión.

El cambio de cultura es un medio para lograr un resultado, ya sea una mayor relación con el cliente, productos o servicios más innovadores, mayores eficiencias operativas o algo totalmente diferente. Por ello el cambio de cultura debe estar totalmente alineado a la estrategia en lugar de aislarse dentro de una sola función.

Contar con objetivos estratégicos significativos hace más fácil identificar los comportamientos y las formas de trabajo que facilitarán el logro de estos objetivos.

También es útil celebrar y reforzar nuevos comportamientos que ejemplifican la cultura deseada. Y al informar sobre los resultados, hay que destacar de manera explícita y frecuente cómo los nuevos comportamientos y formas de trabajar contribuyeron a esos resultados.

2. Conducir la cultura por decreto. Prevalece el paradigma de creen que el trabajo de los líderes senior es definir y establecer la cultura. Este punto de vista no sólo es inútil, sino activamente perjudicial. Los esfuerzos de cambio, especialmente las iniciativas de cambio cultural no tienen éxito cuando se empujan de arriba hacia abajo.

El cambio duradero surge de nuevos comportamientos, inculcados con el tiempo, de muchas personas en toda la organización. El verdadero cambio de comportamiento requiere que las personas se inspiren en lo que es posible a lograr esa visión.

El diseño centrado en la gestión refuerza la práctica infructuosa de definir la cultura en la parte superior y en cascada en toda la organización. Las organizaciones que confían más en un enfoque de gestión para la toma de decisiones que en uno de liderazgo — inclinándose hacia el control, la resolución de problemas y la aversión al riesgo en lugar de mirar hacia adelante, innovar y tomar riesgos — pueden tener dificultades para impulsar nuevos comportamientos.

Los colaboradores de organizaciones centradas en la gestión suelen carecer de una verdadera autonomía y se acostumbran más a tomar dirección que a mostrar iniciativa.

Si bien los líderes tienen temor a perder el control, la cultura no se puede imponer. Por lo tanto, los líderes deben encontrar un equilibrio entre desempeñar un papel en la definición intencional de los comportamientos que esperan ver y crear espacio para que los empleados den forma a la cultura.

Los líderes que ven su papel menos como la definición de la cultura y más como la formación o guía de la aparición de la cultura son los más exitosos en la conducción del cambio.

En este modelo, el énfasis de los líderes está en nuevas acciones, que forman hábitos que conducen a una nueva cultura con el tiempo.

En la práctica, esto comienza con la articulación de una aspiración convincente para que los colaboradores entiendan lo que es posible y qué cambios son necesarios para lograr el objetivo. Los líderes pueden fomentar nuevas formas de trabajar modelando el comportamiento que quieren ver, tomando decisiones explícitas que reflejen los resultados deseados y reconociendo y recompensando a aquellos que implementan nuevos comportamientos.

3. No se llega a la sostenibilidad. Es tentador asumir que los comportamientos emergentes están más extendidos o incrustados de lo que realmente están. Confundir casos aislados de estos comportamientos con hábitos es riesgoso, porque, así como todos hemos tenido metas de Año Nuevo que no duran, el impulso inicial no siempre se sostiene en el tiempo, por los colaboradores o por los líderes.

Sin métricas duras, se confía en datos cualitativos sueltos de un pequeño grupo de confianza como evidencia de que una nueva cultura se está integrando en la organización. El ritmo extenuante del entorno actual y el número interminable de prioridades pueden tentar a los líderes a juzgar el progreso temprano como “lo suficientemente bueno” para que puedan cambiar su enfoque a la próxima crisis o iniciativa.

Por lo tanto, no se deje sorprender una vez que vea signos de progreso. Busque maneras de continuar descubriendo y compartiendo ampliamente evidencias de la cultura deseada en acción. Ver el cambio de cultura como una forma de impulsar mejores resultados, es útil para garantizar la sostenibilidad. El cambio cultural es exitoso cuando se incrustan nuevos comportamientos, los resultados se logran de manera medible y el éxito se mantiene, cuando la nueva forma de hacer las cosas es la forma de hacer las cosas.

La cultura continuará evolucionando en función de los cambios internos y los cambios en el entorno externo. Para adaptarse al entorno cambiante dentro y fuera de su organización, es importante integrar la cultura de manera coherente e intencional en las conversaciones regulares de estrategia.

Lo que está en juego

Estamos saliendo lentamente de dos años desafiantes que colaboradores y organizaciones han enfrentado. Aunque la pandemia ha sido excepcionalmente disruptiva, la incertidumbre, la ambigüedad, la complejidad y la volatilidad que estamos experimentando han llegado para quedarse. Por el bien de nuestros colaboradores, nuestras comunidades y nuestras organizaciones, necesitamos muchas más organizaciones que entiendan el cambio cultural y estén dispuestas a adaptarse a las necesidades de nuestro mundo que cambia rápidamente.