Los cambios constantes del mundo han modificado sustancialmente las estructuras organizacionales, las cuales cada vez son más orientadas a tener menos niveles de jerarquía, más horizontales, achatados y flexibles, en las que los colaboradores se desenvuelven en múltiples tareas, donde su apoyo es requerido para crear valor. La típica carrera interna, que llevaba un camino vertical, ha cambiado hacia una espiral (horizontal y vertical).

En este ambiente de intensa competencia, es mucho más difícil mantener un trabajo estable. Las organizaciones buscan maximizar el desempeño de sus empleados, para mejorar sus resultados y su productividad. El antiguo contrato psicológico entre la empresa y sus trabajadores, estaba basado en antigüedad, garantizando a los empleados permanecer por mucho tiempo en la compañía, mientras que el nuevo contrato, está basado en resultados, en la demostración de capacidades y habilidades (competencias) del colaborador trasladado a desempeño, para garantizar su permanencia.

En este ambiente, algunos de los gerentes se preguntan ¿Qué pasa si ellos entrenaran al personal y después éstos abandonaran la compañía?

La única respuesta para esta interrogante, es que de todas las cosas que pudieran suceder, la peor sería, que ellos no entrenaran a su personal y después estos se rehusaran a abandonar la empresa, manteniendo así personal estable, pero de baja productividad y resultados.

En este contexto, las áreas de factor humano adquieren una nueva misión más orientada hacia la creación de la estrategia, la generación del valor y el desempeño personal y organizacional.

El viejo enfoque de que la función de recursos humanos, es de tareas administrativas, bastante burocráticas, las cuales incluían el pago de la nómina, la preparación de manuales de descripciones de puestos y funciones, el entrenamiento genérico de los empleados, etc., tareas básicamente reactivas, enfocadas en solucionar problemas y solucionar problemas laborales para mantener la paz interna, está gradualmente dando paso a uno de creación de valor agregado y productividad.

Hoy el área de factor humano tiene un papel estratégico y de creación de valor, valor creado a través del activo más importante de la organización, su gente. Hoy debe seleccionar, entrenar, desarrollar, evaluar y motivar a los empleados, para garantizar que la organización tiene un personal capaz y alineado con la estrategia y el desempeño del negocio. Su papel es mucho más proactivo, además de resolver los problemas laborales de la compañía, se espera que sus acciones se enfoquen hacia mejorar el desempeño del negocio y generar valor para los clientes.

En este nuevo ambiente, su rol es atraer, retener y desarrollar al mejor talento posible, de acuerdo a las capacidades y habilidades necesarias para para garantizar maximizar el desempeño y el valor al cliente.

Evaluación de Resultados o de Competencias

Varias compañías evalúan a sus empleados según sus resultados y el logro de sus objetivos. Esta clase de evaluación se enfoca en lo que se ha alcanzado, por ejemplo: número de unidades vendidas, porcentaje de aumento en cuota de mercado, incremento en rentabilidad o mejoras en calidad. Usualmente, los incentivos financieros dependen de alcanzar estos objetivos, típicamente dentro de tiempo anual.

Sin embargo, esta evaluación por logro de objetivos, mira únicamente a los resultados obtenidos en un período de tiempo en particular, los cuales en ocasiones pueden ser debidos a factores más allá del desempeño propio del empleado, lo cual no contribuye necesariamente a desarrollar las capacidades para alcanzar los resultados en el futuro.

Por ejemplo, una persona puede lograr mejores resultados dependiendo del mercado, las condiciones económicas, la rapidez de innovación de la competencia, los precios, etc., factores que son externos al desempeño propio del empleado.

Es por ello que la evaluación por resultados falla al enfocarse únicamente en el efecto o resultado final y no en el desempeño y las capacidades de las personas o llamadas también las causas de los resultados.

Debido a ello, es que la evaluación que se enfoca exclusivamente en los resultados, pueden incluso ser ineficiente cuando se quiere fomentar las habilidades y capacidades de las personas, pues la gente estará interesada solamente en lo que ella alcanza (el qué o el efecto) no en cómo ella lo alcanza (el cómo o las causas). Es por eso que varias compañías están comenzando a evaluar a sus empleados no solo por el logro de los objetivos (el qué), sino también por las competencias (el cómo) que ellos desarrollan.

Es decir, tanto el efecto como la causa o tomando en cuenta el enfoque de un tablero de medición, por la creación de capital tangible (resultados) y por la creación de capital intangible (competencias). Este tipo de evaluación ha sido propuesta originalmente por Kaplan y Norton (1996), creadores de lo que se conoce como el “Balanced Scorecard”.

Bajo este enfoque los índices de competencias son añadidos a los índices de resultados, y se calcula un promedio para obtener un índice final, de acuerdo a pesos o ponderaciones predeterminadas, lo cual tiende a afectar su pago o su evaluación del desempeño.

Debido a que esta nueva clase de evaluación mezcla los objetivos con las competencias de las personas, muy pocas organizaciones la han utilizado eficientemente, principalmente porque el concepto de competencias es poco comprendido y es aún más difícil de ser desarrollado y medido en forma efectiva, en comparación con el uso de objetivos y metas.

También requiere de los individuos cierto grado de motivación intrínseca para desarrollar sus competencias y habilidades.

Para poder implementar esta nueva evaluación, primero necesitamos entender exactamente qué significa ese concepto de competencias y luego, cuáles son las competencias claves para un eficiente desarrollo del Tablero de Medición (BSC).

¿Qué son las Competencias?

El concepto de “competencias” comenzó a ser usado en un contexto de negocios después de ser nombrado por McLelland (1973) para demostrar que el “éxito de una persona en su trabajo no puede ser basado únicamente en los exámenes de inteligencia”. Sobre los años, el alcance del término “competencias” se ha extendido gradualmente hacia dos diferentes tipos: competencias técnicas o específicas de la posición y gerenciales o genéricas.

Los dos tipos básicos de competencias son: Uno las competencias técnicas, específicas al puesto o de conocimiento y destreza laboral, y dos las competencias gerenciales, de liderazgo, genéricas o de comportamiento.

Las Competencias Técnicas son los conocimientos y habilidades distintivas de las personas de desempeño excepcional en un trabajo o función en particular. Incluyen: conocimientos, habilidades y destrezas laborales específicas que son necesarias para una tarea particular. Por ejemplo, ciertos trabajos pueden requerir un conocimiento específico de inglés o de habilidades mecanográficas. Las habilidades de inglés o de mecanografía serían catalogadas como capacidades técnicas para esos trabajos. En este artículo no discutiremos este tipo de competencias, ya que serán tratadas en posteriores artículos, sino que el contexto de este artículo se basa en las competencias gerenciales o genéricas.

Por otro lado, las Competencias Genéricas o gerenciales son los comportamientos observables y habituales de las personas de desempeño excepcional, que les permiten desarrollar su rol de gerencia y ejercer adecuado liderazgo con las personas. Son más genéricas y aunque cada compañía puede acentuar algunas de ellas más que otras, pueden ser estudiadas a través de detectar las habilidades claves y los comportamientos de la gerencia.

El modelo de competencias que elige una compañía es una expresión clara de la cultura que desea promover y del estilo de liderazgo que desea desarrollar.

Modelo de Competencias, para la efectiva ejecución del Balanced Scorecard (BSC)

Tomando en cuenta el libro titulado “Execution-the discipline of getting things done” del autor Larry Bossidy y nuestra experiencia personal en el diseño e implementación de proyectos de BSC, existe un conjunto de competencias de un líder que busque ejecutar eficientemente una estrategia debe poseer.  Podemos identificar 12 competencias esenciales que los gerentes deben poseer, en los procesos de ejecución del BSC, para lograr los objetivos y resultados esperados:

Competencias de Valores Personales:

1. Conoce sus capacidades y limitaciones
2. Es un ejemplo de cumplimiento de los valores
3. Conoce los procesos y el funcionamiento del negocio

 Competencias de Estrategia:

4. Es flexible e innovador
5. Define y prioriza metas e iniciativas
6. Da seguimiento periódico y mejora el desempeño

Competencias de Manejo del Personal: Evalúa, reconoce, motiva y recompensa a su gente

7. Desarrolla las capacidades de su gente
8. Detecta, ubica, retiene y promueve el talento

Competencias de Relaciones Interpersonales

10. Mantiene un dialogo, franco, abierto y honesto
11. Desarrolla relaciones con otras personas y grupos
12. Crea, cooperación, sinergia y trabajo en equipo

Todas, tienen un efecto sinérgico vinculante entre sí, de tal forma que la ausencia de una de ellas afecta a las otras.

Es por ello, que las 12 competencias deben verse como un Modelo, el cual, al ser implementado en forma integral, permite a la organización crear una verdadera cultura de ejecución y excelencia organizacional.