“La primera decisión estratégica es elegir el juego.” — León Prior
Introducción
Durante años nos enseñaron que la estrategia consiste en competir mejor.
Optimizar recursos. Ejecutar con mayor precisión. Superar a otros dentro de un mismo terreno.
Pero hay una premisa que rara vez se cuestiona.
Que el juego ya está definido.
Durante décadas, la teoría de juegos fue considerada un marco académico para entender decisiones estratégicas entre actores racionales. Desarrollada por John von Neumann y Oskar Morgenstern, y posteriormente ampliada por John Nash, esta teoría buscaba explicar cómo las decisiones de un actor dependen inevitablemente de las decisiones de otros.
En su origen, el enfoque parecía limitado a la economía o a la negociación. Sin embargo, con el tiempo se convirtió en algo mucho más amplio: una forma de comprender sistemas donde múltiples actores interactúan, compiten, cooperan o se anticipan mutuamente.
Hoy ese marco se utiliza en contextos mucho más diversos. Escuelas de negocios como MIT Sloan School of Management lo emplean para analizar dinámicas competitivas complejas. Investigaciones en Stanford University lo han aplicado al diseño de mercados digitales. Y centros como el Santa Fe Institute lo conectan con sistemas adaptativos donde las reglas evolucionan constantemente.
Pero lo más relevante es cómo ha evolucionado su significado.
Ya no se trata solo de calcular movimientos óptimos dentro de un juego definido.
Se trata de entender algo más profundo.
Los juegos cambian.
Se rediseñan.
Y, en muchos casos, alguien más ya los está cambiando.
En muchos mercados actuales, las reglas no están dadas. Plataformas digitales, tecnologías emergentes y nuevos modelos de negocio modifican continuamente la interacción entre actores.
En ese contexto, la pregunta estratégica más importante ya no es cómo competir.
Es otra.
¿En qué juego vale la pena participar?
Y más aún.
¿Es ese el juego correcto… o solo el único que hemos visto?
Porque elegir mal el juego vuelve irrelevante cualquier ejecución.
Y elegirlo bien cambia por completo lo que es posible.
La siguiente semana profundizaremos en esto: no basta con elegir el juego. A veces, la verdadera estrategia es cambiarlo.
“La decisión estratégica más importante es elegir el campo de juego.” — Roger Martin
Cuando el problema no es competir
En muchas organizaciones, las discusiones estratégicas comienzan demasiado tarde.
Se analizan ventas, costos, marketing o productividad. Se buscan mejoras operativas. Se diseñan planes para competir mejor.
Pero casi nunca se formula la pregunta previa.
En qué juego estamos participando.
Un despacho de servicios profesionales puede pasar años compitiendo en precio frente a otros proveedores similares. Una organización del sector industrial puede concentrarse en eficiencia mientras ignora cambios tecnológicos que redefinen el mercado. Una institución puede intentar innovar sin cuestionar si su modelo sigue siendo relevante.
No es que las decisiones sean incorrectas.
Es que se toman dentro del juego equivocado.
Este problema aparece también cuando las decisiones se toman bajo presión o urgencia, como se reflexiona en cuando todo urge.
“La competencia es para quienes no han encontrado una forma de diferenciarse.” — Peter Thiel
Cuando alguien más define las reglas
La teoría de juegos parte de una idea simple: los resultados dependen de las decisiones de otros actores.
Pero en muchos mercados actuales hay algo más.
Alguien define el sistema.
Plataformas digitales determinan algoritmos de visibilidad. Reguladores establecen incentivos. Tecnologías cambian los costos de entrada. Nuevos modelos de negocio alteran las reglas de interacción.
Investigaciones recientes en economía digital de Stanford muestran cómo los mercados basados en plataformas funcionan como sistemas donde las reglas, rankings o mecanismos de asignación determinan gran parte del comportamiento estratégico.
En esos contextos, muchas organizaciones creen competir entre sí cuando en realidad están participando en un sistema diseñado por otro actor.
La estrategia entonces cambia de naturaleza.
Ya no se trata solo de jugar bien.
También se trata de entender quién diseñó el juego.
En algunos casos, la verdadera ventaja surge de cuestionar supuestos y replantear decisiones, algo que se explora también en creatividad que decide.
“No juegues el juego. Cambia el juego.” — Kevin Kelly
Cuando el juego se repite
Una de las ideas más importantes de la teoría de juegos es la diferencia entre interacciones únicas y juegos repetidos.
Cuando las interacciones se repiten —como ocurre en relaciones con clientes, proveedores o aliados— aparecen variables que no existen en una sola partida: reputación, confianza, reciprocidad y memoria.
Investigaciones sobre cooperación desarrolladas en universidades como Oxford y centros de sistemas complejos han mostrado que, en entornos repetidos, las estrategias que construyen relaciones sostenidas tienden a generar resultados más estables que las victorias inmediatas.
Un proveedor puede ganar una negociación hoy, pero perder la relación mañana. Una organización puede optimizar un contrato, pero debilitar la confianza que sostiene el negocio.
El juego nunca termina después de una sola decisión.
Se sigue jugando.
“La confianza es la moneda de los juegos repetidos.” — Robert Axelrod
Cuando el juego cambia
Los mercados rara vez permanecen estables.
Tecnologías emergentes, cambios regulatorios o transformaciones culturales pueden alterar completamente las reglas del sistema.
Investigaciones sobre innovación disruptiva impulsadas desde Harvard Business School han mostrado que muchas organizaciones fracasan no porque ejecuten mal su estrategia, sino porque siguen aplicando estrategias diseñadas para un contexto que ya desapareció.
En esos casos, la pregunta estratégica no es cómo mejorar lo que ya existe.
Es otra.
Si el juego cambió, tal vez la estrategia correcta sea dejar de jugar como antes.
Este tipo de claridad estratégica suele surgir en líderes que entienden el papel silencioso del estratega, como se analiza en el poder silencioso del estratega.
“El mayor riesgo es asumir que las reglas seguirán siendo las mismas.” — Clay Christensen
Elegir el juego
Al final, la estrategia no consiste únicamente en tomar decisiones inteligentes.
Consiste en algo más difícil.
Elegir dónde vale la pena invertir energía estratégica.
Algunas organizaciones pasan años intentando mejorar dentro de sistemas que no les permiten construir ventaja. Otras identifican espacios donde sus capacidades realmente importan y rediseñan su participación en el sistema.
Ese cambio suele ser silencioso, pero profundamente estratégico.
Antes de competir.
Antes de innovar.
Antes incluso de planear.
Hay una decisión previa.
Elegir el juego.
Cierre
La teoría de juegos nació para explicar decisiones interdependientes. Con el tiempo se convirtió en una forma de entender sistemas completos de interacción.
Hoy su mayor aportación no es enseñar a calcular jugadas óptimas.
Es recordarnos algo mucho más importante.
Las decisiones nunca ocurren en el vacío.
Siempre suceden dentro de un sistema de reglas, incentivos y actores que también toman decisiones.
Comprender ese sistema no garantiza el éxito.
Pero ignorarlo casi siempre garantiza que la estrategia termine siendo irrelevante.