“El futuro no se administra con las reglas del presente.” — León Prior
Una parte importante del trabajo de cualquier directivo consiste en hacer que aquello que funciona siga funcionando.
Cumplir compromisos. Cuidar clientes. Resolver problemas. Coordinar colaboradores. Controlar costos. Alcanzar objetivos.
Sería irresponsable hacer lo contrario.
El problema empieza cuando utilizamos exactamente esa misma lógica para enfrentarnos a algo completamente distinto: aquello que todavía no sabemos si funcionará.
Como planteamos al hablar de la caducidad de lo que funciona, tener buenos resultados no garantiza que aquello que hacemos siga siendo relevante.
La pregunta ahora es otra:
¿cómo protegemos lo que funciona sin quedar atrapados en ello?
Dos responsabilidades distintas
La investigación sobre innovación lleva décadas distinguiendo entre explorar nuevas posibilidades y explotar aquello que ya conocemos.
Alexander Osterwalder y sus coautores retoman esta distinción en La empresa invencible para explicar por qué una organización necesita atender simultáneamente el negocio actual y las posibilidades futuras.
En español, “explotar” puede desviar la atención del verdadero significado. Aquí utilizaremos dos términos más claros:
Explorar
Averiguar qué podría funcionar.
Implica observar cambios, probar supuestos, entender nuevas necesidades y obtener evidencia antes de comprometer recursos importantes.
Potenciar
Hacer más valioso aquello que ya funciona.
Implica ejecutar, perfeccionar, crecer, aumentar capacidad, reducir costos y obtener mejores resultados.
Las dos responsabilidades son necesarias.
El problema empieza cuando pretendemos administrarlas exactamente igual.
Una pregunta todavía no es un proyecto
Imagine que alguien propone desarrollar un nuevo servicio.
Todavía no sabemos con precisión quién lo necesita, cuánto estaría dispuesto a pagar, qué características valoraría ni si la solución propuesta funcionará.
Pero queremos actuar profesionalmente.
Entonces solicitamos un presupuesto.
Un responsable.
Un pronóstico de ingresos.
Un retorno esperado.
Un cronograma.
Una fecha de lanzamiento.
Todo parece razonable.
Excepto por un detalle:
todavía no sabemos si esa iniciativa merece convertirse en proyecto.
Estamos aplicando las reglas de Potenciar a algo que todavía debería estar en Exploración.
El error no consiste en medir.
Consiste en pedir resultados cuando todavía deberíamos estar pidiendo evidencia.
“La incertidumbre y el riesgo alcanzan su máximo al inicio.” — Alex Osterwalder
Bosch: 214 posibilidades no eran 214 proyectos
Un caso documentado por Strategyzer resulta especialmente ilustrativo.
Bosch llegó a trabajar con 214 equipos que exploraban nuevas iniciativas. Pero no todas recibieron los mismos recursos ni fueron empujadas hasta convertirse en proyectos completos.
Las iniciativas avanzaban conforme acumulaban evidencia.
Al final, 19 habían conseguido validar suficientemente sus ideas, modelos de negocio y productos.
La lectura fácil sería afirmar que las otras 195 fracasaron.
Hay otra interpretación más útil:
195 iniciativas pudieron detenerse antes de consumir los mismos recursos que las 19 que sí justificaban continuar.
Ese cambio de perspectiva importa.
Cuando Potenciamos, tratamos de disminuir errores.
Cuando Exploramos, necesitamos descubrirlos pronto.
No para celebrar el fracaso.
Para evitar convertir una suposición equivocada en una inversión costosa.
“Las mejores ideas emergen mediante un proceso evolutivo de prueba y recopilación de evidencia.” — Alex Osterwalder
Pero explorar tampoco significa probar todo
Aquí conviene introducir la objeción contraria.
Si exigir resultados demasiado pronto puede detener una buena exploración, podríamos concluir que debemos dar libertad absoluta a las ideas.
Tampoco.
Una organización puede desperdiciar tantos recursos experimentando sin criterio como burocratizando cada iniciativa.
En Rediseña tu negocio, Patrick van der Pijl, Justin Lokitz y Lisa Kay Solomon presentan numerosos casos de utilización de herramientas de diseño para enfrentar problemas de incertidumbre.
Uno de ellos corresponde a Toyota Financial Services.
La organización pidió a sus directivos propuestas para hacer crecer el negocio.
Aparecieron más de 60 ideas.
Parecía un excelente comienzo.
Cuando las analizaron con mayor profundidad encontraron algo menos alentador: prácticamente todas estaban concentradas en operaciones internas y reducción de costos. Eran principalmente extensiones de aquello que ya conocían.
Habían producido muchas ideas.
Pero seguían pensando dentro de las fronteras del presente.
Después de replantear las preguntas y analizar otras posibilidades de creación de valor, los equipos desarrollaron cuatro modelos concretos de futuro.
El caso no demuestra que una herramienta produzca innovación.
Sí demuestra algo más prudente:
la manera en que estructuramos una pregunta modifica aquello que somos capaces de considerar como respuesta.
“Las mejores ideas no valen nada hasta que han sido probadas.” — Patrick van der Pijl, Justin Lokitz y Lisa Kay Solomon
Como ya planteamos al hablar de criterio estratégico, generar alternativas es mucho más sencillo que decidir cuáles merecen avanzar.
Potenciar siempre tiene una ventaja
Existe una razón sencilla por la cual Potenciar suele ganar la competencia por atención y recursos.
Puede demostrar resultados.
Tiene clientes.
Tiene históricos.
Tiene indicadores.
Tiene presupuesto.
Puede defenderse con números.
Explorar llega a la reunión con algo mucho menos convincente:
preguntas.
Supuestos.
Pruebas.
Y la posibilidad real de descubrir que estábamos equivocados.
Para un directivo, dedicar recursos a lo primero resulta mucho más fácil de justificar.
Y tiene sentido.
No deberíamos sacrificar aquello que sostiene actualmente a una organización persiguiendo permanentemente la próxima novedad.
Pero tampoco podemos esperar a que lo actual deje de funcionar para comenzar a preguntarnos qué viene después.
Ésa es la tensión.
No se resuelve innovando más.
Se resuelve distinguiendo qué merece ser Potenciado y qué merece ser Explorado.
No todo necesita innovación
Esta afirmación puede parecer extraña en un artículo precisamente sobre innovación:
no necesitamos innovarlo todo.
Hay procesos que simplemente deben funcionar bien.
Existen compromisos que debemos cumplir.
Hay actividades donde estabilidad, precisión y confiabilidad valen más que novedad.
Innovar por innovar puede convertirse en otra moda gerencial.
Por eso me parece poco útil preguntar:
“¿Somos suficientemente innovadores?”
Prefiero otras preguntas:
¿Qué debemos seguir Potenciando porque genera valor?
¿Qué empieza a justificar una Exploración?
¿Y qué debemos simplemente dejar de distraernos intentando transformar?
Para un directivo con recursos limitados, esta última pregunta puede ser tan importante como las otras dos.
Las preguntas también cambian
Cuando estamos Potenciando algo conocido podemos preguntar:
¿Cumplimos?
¿Podemos hacerlo mejor?
¿Podemos reducir el costo?
¿Podemos crecer?
¿Podemos escalar?
Pero durante una Exploración las preguntas deberían cambiar:
¿Qué estamos suponiendo?
¿Qué necesitamos comprobar?
¿Qué hemos aprendido?
¿Qué justificaría continuar?
¿Qué evidencia debería hacernos detener?
Aplicar las primeras preguntas demasiado pronto puede convertir una posibilidad en proyecto antes de saber si merece existir.
Pero permitir que una Exploración continúe indefinidamente sin demostrar nada produce exactamente el problema contrario.
Como planteamos también al hablar de cambiar el juego, llega un momento en que perfeccionar lo existente ya no responde al desafío que tenemos enfrente.
Entre improvisar y burocratizar
Aquí aparece la pregunta que me interesa dejar abierta.
Porque reconocer que necesitamos Explorar y Potenciar es relativamente sencillo.
Lo complicado empieza después.
¿Cómo decidimos qué merece ser explorado?
¿Cuántos recursos asignamos inicialmente?
¿Cuánto tiempo permitimos buscar respuestas?
¿Qué evidencia necesitamos para continuar?
¿Cuándo detenemos una iniciativa?
¿En qué momento deja de ser una exploración y empieza a responder por resultados?
Podemos intentar resolver esas preguntas construyendo grandes procesos, comités, procedimientos y controles.
Y terminar burocratizando la innovación.
También podemos eliminar casi toda estructura.
Y terminar financiando ocurrencias.
Ninguno de los dos extremos resulta especialmente atractivo.
La pregunta, por tanto, no debería ser:
¿necesitamos un sistema para innovar?
La pregunta más exigente es:
¿cuánto sistema necesitamos realmente?
Tal vez no necesitemos más estructura.
Tal vez necesitemos la estructura suficiente en el momento adecuado.
Suficiente para elegir.
Suficiente para probar.
Suficiente para limitar el riesgo.
Suficiente para aprender.
Suficiente para detenernos.
Y suficiente para reconocer cuándo aquello que estábamos explorando finalmente merece ser Potenciado.
Porque entre la improvisación y la burocracia puede existir una forma bastante más sensata de innovar.