Durante muchos años un equipo directivo ofreció programas de formación ejecutiva con un modelo que parecía incuestionable.
Programas largos.
Sesiones presenciales intensivas.
Un contenido profundo y estructurado.
Durante años funcionó.
Hasta que dejó de funcionar.
Las inscripciones comenzaron a caer lentamente. Primero unos cuantos participantes menos. Luego grupos incompletos. Después programas cancelados.
La reacción inicial fue la habitual:
más marketing, más promoción, más descuentos.
Nada cambió.
Hasta que alguien en el equipo hizo una pregunta incómoda:
¿Y si el problema no fuera el marketing… sino la forma en que nuestros clientes aprenden hoy?
Ese momento marcó el inicio de un proceso creativo.
No porque surgiera una gran idea, sino porque apareció algo mucho más importante:
la autocrítica.
Ese instante representa el primer paso para subir lo que Diego Parra Duque describe en su libro Creativamente como la escalera del conocimiento.
Este modelo explica cómo evoluciona nuestra comprensión cuando enfrentamos un problema complejo:
No sabemos que no sabemos
Sabemos que no sabemos
Sabemos que sabemos
Sabemos sin pensar que sabemos
Las organizaciones que no recorren esta escalera repiten decisiones del pasado.
Las que sí lo hacen descubren nuevas posibilidades.
Este tipo de mirada estratégica —la capacidad de cuestionar lo que parece evidente— también caracteriza al estratega que analizo en El poder silencioso….
Veamos cómo.
1. Explorar lo desconocido con método
El primer peldaño de la escalera aparece cuando reconocemos algo incómodo:
no sabemos todo lo que creemos saber.
En el caso del programa ejecutivo, el equipo estaba convencido de entender a su mercado. Pero al observar con más cuidado descubrieron algo inesperado: los participantes ya no buscaban programas largos; buscaban aprendizaje aplicable inmediatamente.
Para detectar estas zonas ciegas se utiliza una técnica creativa llamada cuestionamiento de supuestos.
Este enfoque forma parte del pensamiento sistémico desarrollado en el MIT Sloan School of Management y consiste en identificar las creencias invisibles detrás de una decisión.
Ejemplos de supuestos comunes:
“Los programas serios deben durar varios días.”
“Más contenido significa más valor.”
“La presencialidad garantiza aprendizaje.”
Cuando estos supuestos se cuestionan, aparece algo nuevo.
Reflexión
¿Qué supuesto de tu estrategia actual nadie ha cuestionado?
Buenas prácticas
- Escribir explícitamente los supuestos detrás de una decisión.
- Preguntar qué ocurriría si uno de ellos fuera falso.
- Pedir a alguien externo que revise esas creencias.
2. Transformar curiosidad en aprendizaje estructurado
Cuando descubrimos algo que no entendemos pasamos al segundo peldaño:
sabemos que no sabemos.
Aquí aparece la curiosidad estratégica.
Para explorarla se utiliza una técnica muy poderosa: los 5 porqués.
Este método fue desarrollado dentro del sistema de mejora continua de Toyota y consiste en preguntar repetidamente “por qué” hasta encontrar la causa raíz de un problema.
Ejemplo aplicado al caso anterior:
¿Por qué bajaron las inscripciones?
Porque menos personas se registran.
¿Por qué se registran menos?
Porque prefieren aprender en línea.
¿Por qué prefieren aprender en línea?
Porque quieren aplicar lo aprendido de inmediato.
De pronto el problema dejó de ser marketing.
Era modelo de aprendizaje.
Reflexión
¿Estás resolviendo un síntoma o la causa real del problema?
Buenas prácticas
- Formular varias preguntas antes de diseñar soluciones.
- Diferenciar síntomas de causas estructurales.
- Documentar descubrimientos inesperados.
3. Integrar conocimiento para aplicarlo
El tercer peldaño ocurre cuando finalmente entendemos algo nuevo.
Pero entender algo no garantiza saber qué hacer con ello.
Aquí aparece una técnica clave de creatividad: el reencuadre del problema, ampliamente utilizado en metodologías de diseño desarrolladas en la Stanford d.school.
El reencuadre consiste en redefinir el desafío desde otra perspectiva.
Problema original:
¿Cómo vender más cursos?
Reencuadre creativo:
¿Cómo ayudar a nuestros clientes a aprender más rápido?
Ese pequeño cambio transformó completamente la estrategia del equipo.
Reflexión
¿Estás resolviendo el problema correcto?
Buenas prácticas
- Formular el problema de varias maneras.
- Preguntar qué resultado real se busca.
- Revisar si el desafío fue mal definido.
4. Aprender mediante Producto Mínimo Viable
Cuando una idea parece prometedora surge otra pregunta:
¿cómo probarla sin asumir demasiado riesgo?
Aquí aparece el concepto de Producto Mínimo Viable (PMV), desarrollado dentro de la metodología Lean Startup por Eric Ries y ampliamente adoptado por programas de innovación en Stanford y Harvard.
El principio es simple:
probar una idea en su forma más simple antes de invertir demasiado.
En el caso del programa ejecutivo, el equipo no rediseñó inmediatamente todo el programa.
Primero lanzó un taller piloto de 90 minutos.
La reacción del mercado enseñó más que meses de análisis.
Reflexión
¿Qué idea podrías probar en pequeño antes de invertir en grande?
Buenas prácticas
- Diseñar experimentos simples.
- Validar hipótesis antes de escalar proyectos.
- Aprender del mercado antes de invertir.
5. Desafiar reglas heredadas
Muchas decisiones se toman siguiendo reglas que nadie recuerda haber creado.
En el ejemplo anterior apareció una regla tácita:
“Los programas ejecutivos deben durar varios días.”
Cuando el equipo cuestionó esa idea descubrió algo diferente: los clientes preferían sesiones más cortas pero continuas.
Para explorar estas posibilidades se utiliza una técnica llamada inversión de supuestos, vinculada al pensamiento lateral desarrollado por Edward de Bono.
Consiste en imaginar exactamente lo contrario de lo que siempre se ha hecho.
Reflexión
¿Qué regla de tu organización nadie cuestiona?
Buenas prácticas
- Identificar normas heredadas.
- Analizar cuándo surgieron.
- Explorar su versión opuesta.
6. Combinar ideas inesperadas
Muchas innovaciones surgen al conectar elementos que antes estaban separados.
Esta técnica se conoce como combinación forzada y es utilizada en procesos creativos en instituciones como el MIT Media Lab.
En el caso del ejemplo, el nuevo modelo educativo surgió al combinar:
micro-aprendizaje
tecnología
mentoría aplicada.
Este tipo de cruces estratégicos es lo que permite construir lo que he llamado una Ventaja invisible….
Reflexión
¿Qué dos elementos de tu organización nunca se han combinado?
Buenas prácticas
- Mezclar perfiles distintos en sesiones creativas.
- Conectar áreas que normalmente no colaboran.
- Explorar combinaciones improbables.
7. Convertir bloqueos en aceleradores
Cuando una idea desafía el modelo existente aparece resistencia.
Muchos equipos interpretan esa resistencia como fracaso.
Pero en realidad suele ser una señal de que están tocando algo importante.
En el ejemplo, algunos directivos dijeron:
“Siempre hemos hecho cursos presenciales.”
Ese fue el momento más creativo del proceso.
Aquí se utiliza una técnica llamada reformulación del bloqueo, utilizada en metodologías de innovación y coaching creativo.
En lugar de preguntar:
¿por qué esto no funciona?
Se pregunta:
¿qué oportunidad revela este obstáculo?
Este tipo de aprendizaje es clave cuando una organización aprende a Liderar en la incertidumbre….
Reflexión
¿Qué resistencia podría estar señalando una oportunidad?
Buenas prácticas
- Analizar objeciones como información estratégica.
- Convertir críticas en preguntas.
- Aprender de la fricción.
Cierre
Las organizaciones que repiten siempre las mismas respuestas no carecen de talento.
Carecen de autocrítica.
La creatividad estratégica aparece cuando cuestionamos lo que parecía evidente.
Cuando subimos deliberadamente la escalera del conocimiento.
Y cuando entendemos que innovar no es tener ideas brillantes.
Es atreverse a ver lo que antes pasaba desapercibido.