Lecciones de la historia sobre la Innovación Competitiva
La historia ofrece lecciones inesperadas sobre cómo innovar a gran velocidad en la actualidad.
Podríamos suponer que la historia tiene poco que enseñarnos sobre cómo navegar nuestra situación actual de disrupción tecnológica (Industria 4.0, Internet de las cosas, 5G, IA, aprendizaje automático, genómica, robótica) en su intersección con la agitación social y económica. De hecho, el pasado ofrece lecciones importantes, aunque de una fuente sorprendente.
El siglo XX estuvo maldito con dos guerras mundiales, mostrando lo peor de la brutalidad de las personas, sin duda, y también lo mejor de su coraje, desinterés y perseverancia. Al concentrarnos en los rasgos de carácter, corremos el riesgo de perder lecciones significativas sobre cómo innovar e inventar en períodos de estrés y confusión. Tanto las guerras como el período de entreguerras estuvieron marcados por una gran creatividad, lo que demuestra por qué debemos preocuparnos por la velocidad de la innovación para obtener una ventaja duradera y cómo innovar a la velocidad. Una dinámica de exploración y experimentación rápida supera a un enfoque más deliberativo; esto era cierto entonces y sigue siendo particularmente relevante en la era actual de cambios abruptos.
La Batalla de Francia de la primavera de 1940 fue devastadora para los Aliados, que culminó con una huida de Dunkerque y permitió a Adolf Hitler conquistar París en junio. Algunos podrían suponer que los aliados perdieron porque fueron superados en armas al estallar la lucha, pero de hecho tenían superioridad en la calidad y cantidad de hombres y material en 1940. Otros podrían marcar el punto de inflexión en el Acuerdo de Munich de 1938 cuando Gran Bretaña y Francia creyeron que permitir la anexión de los Sudetes aplacaría en lugar de envalentonar a Alemania. Y es fácil descartar la Línea Maginot como un ejemplo de estupidez, pero llegaremos a eso.
De hecho, la derrota de Francia en 1940 se basó en déficits de capital y coraje, pero más bien en déficits de curiosidad y creatividad en relación con el ejército alemán. Los Aliados se comprometieron desde el principio con respecto a qué hacer, cómo y por qué hacerlo (centrándose en la Línea Maginot), mientras que los alemanes pasaron la década de 1920 experimentando con estrategias y tácticas, en su camino hacia una innovación disruptiva de su “modelo de negocios” – culminando en tácticas de blitzkrieg.
Hoy, comparar algo con la Línea Maginot es desestimar un esfuerzo que obviamente está equivocado. Sin embargo, cuando se diseñó y construyó la Línea Maginot a finales de los años 20 y principios de los 30, es posible que los líderes militares y políticos franceses creyeran que era una solución infalible para el problema alemán. Habían incorporado las mejores innovaciones de la Primera Guerra Mundial en fortificaciones infranqueables, con la intención de que cualquier futura ofensiva alemana fuera forzada al norte, a un punto estrecho donde enfrentaría fuerzas concentradas (y superiores). E incluso cabría imaginar que la Línea Maginot se percibía como una desescalada, dado que su finalidad era defensiva y su existencia habría entorpecido las maniobras ofensivas.
Podría pensar en vincular “innovación” y “la Gran Guerra” como oxímorons. Libros y películas como 1917 (2019), Gallipoli (1981) y All Quiet on the Western Front (un libro de 1929 llevado dos veces al cine) nos familiarizan con imágenes de hombres sumidos en el barro, acosados por el hambre, aterrorizados por las ametralladoras y artillería, y peleando batallas sin nombre por ganancias de pulgadas. Nos quedamos pensando que los oficiales superiores arrojaron sin pensar a la juventud de sus naciones a un infierno devastador. Fue obliterante, pero no sin sentido. Los combatientes intentaron superarse en innovación unos a otros, pero ser creativos a un ritmo similar significaba que solo obtenían ventajas temporales.
Esa ganancia temporal fue al principio solo posicional. Al comienzo de la guerra, la infantería alemana trató de superar a los defensores y se acercó a París. Pero los franceses y los británicos detuvieron el avance, contraatacaron y comenzaron la Carrera hacia el Mar en septiembre y octubre de 1914. En un juego letal de salto de rana, cada bando se alternaba para atacar el flanco norte del otro. Ambos bandos, incapaces de convertir la ventaja momentánea en una ofensiva decisiva, fueron objeto de un contraataque incluso más al norte. Las líneas de batalla rápidamente cruzaron Bélgica hasta el Mar del Norte.
Cuando fracasó el salto territorial, comenzó el salto tecnológico y táctico de la innovación. Cada lado cavó en trincheras, poco profundas al principio, luego más profundas. Protegieron las trincheras con alambre de púas y ametralladoras. Para contrarrestar eso, se coordinaron “bombardeos progresivos” de artillería con avances de infantería para destruir obstáculos y suprimir el fuego defensivo antes de que los fusileros pudieran saltar a las trincheras de sus oponentes. (Detener prematuramente tal bombardeo fue un punto de inflexión en Gallipoli). Las tropas posicionadas en el frente que fueron diezmadas en crescendos iniciales llevaron al desarrollo de defensas en profundidad, con tropas de reserva relativamente a salvo del fuego de artillería. Las copias de seguridad podrían surgir y destruir a los enemigos exhaustos. La complejidad de las trincheras requería inventos de transporte para mover hombres, máquinas y municiones; los métodos de comunicación avanzaron para coordinar logísticas complejas. La carrera de innovación tecnológica en tierra fue igualada por la innovación en el aire, con aviones utilizados primero para exploración, luego para bombardeo rudimentario y luego para derribar exploradores y bombarderos.
Esta no fue una guerra sin sentido; de hecho, se podría argumentar que fue una guerra de gran brillantez. Pero el problema para cada lado era que estaban innovando al mismo ritmo, ninguno consistentemente más rápido que el otro. Sin que ninguna de las partes obtuviera una ventaja sostenible, solo el agotamiento determinó el final.
El período de invención de entreguerras
Si el problema durante la Primera Guerra Mundial fue la incapacidad de ganar y mantener una ventaja innovadora, a los líderes franceses les debe haber parecido que el período de entreguerras prometía justo el respiro que necesitaban. El rearme alemán era limitado, por lo que los franceses podían poner en práctica las innovaciones de guerra en la Línea Maginot con puestos de ametralladoras, artillería, torres de observación, sistemas de comunicaciones y transporte subterráneo, hospitales, cuarteles, comisariatos, etc.
Mientras que los líderes franceses intentaron poner en práctica lo que parecía más efectivo sobre la guerra de trincheras, los alemanes intentaron determinar qué había salido mal en los primeros días de la Primera Guerra Mundial. Los alemanes no dependieron de un grupo selecto de oficiales de alto nivel y líderes de la industria que adoptaron un enfoque de “grupo de expertos” al deliberar sobre su camino hacia una nueva táctica, ni asumieron que la respuesta era (solo) tecnología como aviones y tanques. En cambio, comenzaron a experimentar, de forma rápida, económica y frecuente. Los recortes se montaron en bicicletas como sustitutos de los tanques, y los globos de helio sustituyeron a los aviones. Con oficiales y soldados maniobrando alrededor de los campos con sus “juguetes” a cuestas, haciendo lo que debe haber parecido un entrenamiento físico realmente extraño, experimentaron su camino hacia la doctrina, las tácticas y el entrenamiento para las armas combinadas y la guerra de maniobras.
Cuando comenzó la Segunda Guerra Mundial, Alemania estaba menos equipada y tecnológicamente superada por los Aliados. (Seguía dependiendo de los carros tirados por caballos, por ejemplo.) Pero lo que el ejército alemán tenía, lo había aprendido a utilizar con mayor eficacia. En 1940, flanqueó la Línea Maginot y, en lugar de atacar a través de los Países Bajos como esperaban los aliados, llegó a través del bosque de las Ardenas, una maniobra para la que los aliados no estaban preparados. Aunque los aliados estaban equipados con tanques, aviones y artillería, no sabían cómo usarlos de manera móvil, ágil y adaptable. Por ejemplo, las unidades blindadas francesas no tenían radio, pero las unidades alemanas sí, lo que creó una gran disparidad en las capacidades de coordinación en tiempo real.
Innovación distribuida de alta velocidad hoy
Comparar la toma de decisiones de entreguerras entre los aliados y los alemanes ofrece lecciones contemporáneas para la agitación tecnológica, social y económica actual. Los Aliados mostraron muchas características de empresas establecidas y exitosas cuando operaban en períodos estables. La toma de decisiones fue de arriba hacia abajo, deliberativa y analítica, lo que condujo a decisiones firmes. El liderazgo a menudo se otorgaba a aquellos que se habían destacado en campañas anteriores.
Por el contrario, el ejército alemán adoptó un enfoque decididamente no deliberativo, empleando en su lugar experimentación distribuida y frecuente a pequeña escala en el campo. Las lecciones aprendidas en la experimentación distribuida se consolidaron, sintetizaron y sistematizaron como mejores prácticas en constante evolución. El ejército alemán estaba equipado de manera única para hacer esto, habiendo innovado la idea de un estado mayor general: un cuerpo meritocrático y formalmente seleccionado encargado (en parte) de estudiar varios aspectos de la guerra y profesionalizar (y despolitizar) el cuerpo de oficiales. Esta enérgica dinámica de aprendizaje condujo a una estrategia dinámica de guerra de maniobras (en contraste con la guerra posicional, como la Línea Maginot), que, informada por la experiencia, se actualizó continuamente. Más allá del período de innovación de entreguerras discutido aquí, el ejército alemán hizo una pausa y consolidó las lecciones aprendidas antes de redirigir su violencia aún más letal hacia el oeste.
Las organizaciones de hoy se ven obligadas a reconsiderar qué modelos de negocios les convienen en un mundo cambiado por una pandemia. Por ejemplo, hasta hace poco tiempo, los minoristas dependían de las tiendas ancla en los centros comerciales y de sus propios puntos de venta insignia para impulsar el conocimiento de la marca y respaldar las ventas; en medio de una pandemia, ese modelo que ya se desvanece ya no funciona. Las instituciones financieras alguna vez se distinguieron por su profesionalismo en persona, particularmente para asuntos de alto nivel y menos transaccionales. Sus modelos comerciales se han visto alterados por los fondos de bajo costo, las transacciones en línea y el procesamiento rápido de información y datos para prestatarios, ahorradores e inversores por igual. Las organizaciones con procesos administrativos pesados han visto cómo se desmantelan por arreglos de trabajo desde el hogar, mientras que otras empresas están tratando de descubrir cómo incorporar trabajadores autónomos de la economía de conciertos. Aquellas organizaciones que requieren mano de obra en persona (fábricas, laboratorios, escuelas, etc.) han tenido que determinar cómo cumplir con los nuevos requisitos de salud e higiene.
¿Cómo encontramos el mejor camino a seguir? Al igual que muchos de nuestros predecesores, nos encontramos en un período durante el cual se cuestionan los supuestos anteriormente firmes de los modelos comerciales de nuestras organizaciones. ¿A quién estamos tratando de servir? ¿Qué problemas necesitan ayuda para resolver? ¿Cómo son las soluciones y cómo podemos cumplir con lo que sea que diseñemos?
En un momento de tanta incertidumbre, es tentador mirar al pasado en busca de respuestas para el futuro. Uno puede imaginar a los líderes de hoy estudiando detenidamente informes, analizando datos y realizando análisis, con la esperanza de encontrar en algún lugar del pasado una respuesta oculta para el futuro. Impacientes por el plan definitivo que pueden escribir y enviar al campo, pueden responsabilizar a sus lugartenientes por cumplir con el cronograma, al igual que uno podría imaginar que los líderes franceses midieron el progreso en la Línea Maginot en función de los metros cúbicos de concreto vertido, millas de cable tendido y el número de aviones construidos.
Alternativamente, podríamos seguir el modelo de aquellos que desconfiaban de que los modelos estratégicos y operativos anteriores, incluso los exitosos, pudieran proporcionar una guía suficiente para el futuro. En la banca, los líderes de este campo probablemente estén dando libertad a las sucursales individuales para experimentar con enfoques alternativos para crear servicios bancarios valiosos. En el comercio minorista, están creando frecuentes micro experimentos en línea y en persona para complementar o incluso reemplazar la marca en las tiendas físicas. Los líderes de fábricas y laboratorios han estado colaborando con sus fuerzas laborales (por hora y exentas, sindicalizadas y no) para desarrollar, probar y modificar rápidamente prácticas operativas. Las escuelas que comenzaron a ejecutar pilotos en la primavera con aprendizaje en persona y a distancia, módulos sincrónicos y asincrónicos, enfoques didácticos tradicionales y de aula invertida, tienen más probabilidades de estar en funcionamiento con algunos modelos híbridos que aquellas que pasaron los meses anteriores planificando sin experimentar.
En resumen, este campamento de líderes con visión de futuro está generando ideas y creando oportunidades para probarlas a pequeña escala (un equipo, una sucursal, una marca, una tienda, una página web) antes de asumir compromisos a gran escala. Su medida de progreso se trata menos de la producción material (ya sea figurativa o literal) y más de las ideas ofrecidas, las pruebas realizadas, las lecciones aprendidas y, en última instancia, la cantidad y el rendimiento de los ciclos de aprendizaje.
Sus ejemplos ofrecen preguntas que podemos hacernos para innovar con éxito ahora. ¿Qué supuestos se daban por sentados en nuestros modelos anteriores, tanto estratégicos (qué hacer y por qué hacerlo) como operativos (quién debería hacerlo y cómo)? ¿Qué alternativas a esos dados deberíamos considerar? ¿Dónde, cuándo y cómo podemos probar estas alternativas a pequeña escala para obtener una retroalimentación rápida? ¿Cómo monitorearemos, mediremos y extraeremos lo que está sucediendo en varios lugares para que nuestra comprensión colectiva mejore?
La oleada de éxito puede llevarnos a (sobre) invertir en lo que funcionó en el pasado mientras ignoramos las vulnerabilidades que podrían afectar lo que podría funcionar en el futuro. Mientras que algunos elaboran el proceso de innovación con diseños complicados y planes listos para la producción, otros están dispuestos a correr por los campos con globos de helio y recortes de madera, utilizando procesos iterativos para probar y afinar nuevos enfoques. Para salir adelante y mantenernos a la vanguardia, necesitamos la capacidad dinámica para encontrar continuamente lo que está defectuoso y reemplazarlo con algo mejor.
