Evaluación 360 de competencias

Un procedimiento que se ha utilizado con éxito para evaluar las competencias gerenciales, es la “Evaluación 360”. En este sistema se evalúa a una persona desde múltiples puntos de vista: su superior inmediato, sus colegas, sus subordinados, otros clientes internos, además de su propia autoevaluación.

Otro tipo de evaluadores pueden también ser incluida en el proceso, tales como: distribuidores, clientes externos, proveedores, etc. dependiendo del tipo de trabajo que la persona realice.

El punto importante de la evaluación desde múltiples puntos de vista, es obtener retroalimentación del desempeño de un individuo desde otras diversas opiniones, a fin de eliminar la subjetividad del estilo tradicional de la evaluación, en el cual el jefe es juez y jurado.

La evaluación 360 no está excepta de riesgos o malas interpretaciones. Para poder utilizar dicha evaluación en forma eficaz es importante tener ciertas precauciones en mente. La primera es que la compañía debe entender y comunicar muy claramente a sus empleados exactamente porqué está utilizando esta herramienta, cuáles serán los usos que se le darán a los resultados de la evaluación y principalmente, comunicar que es lo que se va a evaluar y porqué.

Usar la evaluación 360 para apoyar el desarrollo y la capacitación gerencial, no es igual que usarla para ayudar a decidir sobre promociones o remuneraciones. Por otro lado, los evaluadores tienden a dar diversas evaluaciones, dependiendo del uso que se les dará a los resultados.

Específicamente, los resultados de la evaluación 360 es mucho menos confiable, cuando la evaluación se alinea a la remuneración de evaluado, lo que limitará su alcance para capacitar o desarrollar las habilidades gerenciales necesarias.

Es por ello que no es recomendable inicialmente, ligar mejoras en competencias gerenciales a la remuneración, sino luego de un año de dar inicio al proceso.

La segunda preocupación para que la evaluación 360 sea eficiente, es que requiere un ambiente de completa confianza de todas las partes involucradas en el proceso.

Es vital que los límites de confidencialidad de los datos y el anonimato del evaluador están entendidos claramente y preservados todo el tiempo.

Los evaluadores y los evaluados deben confiar en la gente que tiene acceso a los resultados; Para proteger el anonimato, es mejor agregar más evaluadores. Si la información se separa en diferentes grupos (superior, colegas, subordinados), es mejor tener por lo menos tres evaluadores para cada grupo a excepción del jefe.

La tercera precaución es que el evaluado debe tener cierta posibilidad de decidir quiénes pueden evaluarlo. Si lo hace así, es más probable que acepte fácilmente los resultados de la evaluación. Es también importante, que otra persona (normalmente recursos humanos o el superior) apruebe la lista de los evaluadores finales.

En cualquier caso, los evaluadores deben ser una muestra representativa de personas que tiene relación directa y continua con el evaluado y que puedan fácilmente observar su comportamiento.

En los últimos diez años en un gran número de organizaciones alrededor del mundo, la evaluación 360 se ha desarrollado gradualmente, hasta alcanzar la suficiente confianza y confidencialidad, para hacer que dichas evaluaciones sean ampliamente aceptadas y que contribuyan significativamente a la mejora del desempeño y a la creación de una cultura de ejecución. Esas organizaciones han demostrado que el sistema de evaluación 360 esta siempre progresando y cambiando.

Las compañías que tienen éxito con estos programas tienden a estar abiertos a aprender y decididos a experimentar. Derivado de los resultados que éstas compañías han obtenido y al impacto que la evaluación 360 ha tenido en la mejora del desempeño tanto de individuos, como de grupos, es que la dicha evaluación sigue siendo la más utilizadas y la de mayor contribución en la construcción de una cultura de excelencia organizacional.

Luego de la evaluación de los niveles de dominio de las competencias, se inicia el proceso de capacitación y “modelaje de competencias”. Esta capacitación significa el modelaje de las personas a través del desarrollo de comportamientos específicos.

Esto ha hecho que la capacitación de hoy en día, se enfoque en el desarrollo de aquellos comportamientos críticos, que hacen que los gerentes mantengan un modelo de ejecución de la estrategia y Tablero de Mando, que permita mantener una cultura organizacional de excelencia y alto desempeño.

Esta capacitación por competencias y modelaje de comportamientos, se enfoca en la creación de un modelo de liderazgo organizacional estandarizado, el cual asegure, que aún bajo las diferencias individuales de las personas, los gerentes, bajo circunstancias particulares, actúen, se comporten y tomen decisiones de acuerdo a lo que la organización espera de ellos, garantizando de esta manera, que sean ejemplo vivo de los valores institucionales y que contribuyan día tras día a lograr los resultados del negocio.